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對話(huà)小馬智行彭軍:不要迷信大模型,自動(dòng)駕駛格局已變

摘要

一家志在攀登「珠峰」的科技公司,學(xué)習如何商業(yè)閉環(huán)的故事。

小馬智行的故事,是一類(lèi)中國科技公司的縮影:在面對巨大變革的浪潮時(shí),他們不斷挑戰技術(shù)和工程的極限。這樣的旅程充滿(mǎn)了不確定性和巨大的投入,不是輝煌的成功,就是慘痛的失敗。

然而,要實(shí)現如此激動(dòng)人心的目標,過(guò)程是異常艱辛的。隨著(zhù)外部環(huán)境的冷熱交替,資本市場(chǎng)的不斷開(kāi)合,自動(dòng)駕駛也經(jīng)歷了從風(fēng)口浪尖到低谷的劇烈變化。

但很多人可能未曾留意,小馬智行們已經(jīng)從小規模商業(yè)走到大規模量產(chǎn)的前夕。

小馬智行開(kāi)啟北京大興機場(chǎng)至北京亦莊之間自動(dòng)駕駛載人示范 | 圖片來(lái)源:小馬智行

小馬智行是彭軍和樓天城的第一次創(chuàng )業(yè),之所以選擇在自動(dòng)駕駛賽道開(kāi)啟這次創(chuàng )業(yè),并不是源于某種商業(yè)推理的邏輯,而是源于一種大趨勢到來(lái)時(shí)的時(shí)不我待。彭軍回憶創(chuàng )業(yè)瞬間時(shí)說(shuō),他不知道實(shí)現L4要多久,但就是覺(jué)得這件事情值得做。

在創(chuàng )業(yè)的初期和隨后的幾年里,L4一直是他們的「原力」和「定海神針」。在美國,自動(dòng)駕駛市場(chǎng)主要還是谷歌、通用Cruise以及車(chē)廠(chǎng)等巨頭的游戲;但在國內,自動(dòng)駕駛是從「黃埔軍?!?mdash;—百度開(kāi)始,隨后不斷出走、裂變、再裂變,形成了一張充滿(mǎn)活力的中國自動(dòng)駕駛創(chuàng )業(yè)版圖。當然,這其中也少不了復雜的結盟與背叛,鬧劇、謊言和緋聞。

然而,小馬智行似乎并未受到太大影響,保持了自己的節奏和定力。深入了解小馬智行,我們聽(tīng)到最多不是融資、新概念,而是對「以終為始」和「規?;沟某掷m關(guān)注。多年來(lái),小馬智行都給人一種武林「掃地僧」的感覺(jué)。

當然,創(chuàng )業(yè)的路上也充滿(mǎn)了意外和挑戰。彭軍在創(chuàng )業(yè)前,覺(jué)得創(chuàng )業(yè)就是一直朝著(zhù)目標沖。但他后來(lái)意識到,短期和長(cháng)期目標之間并不是一條直線(xiàn),就像攀登珠峰需要建設6個(gè)營(yíng)地一樣。這是他創(chuàng )業(yè)最大的感觸。

疫情的突然來(lái)臨打亂了原本的計劃,他們做了很多調整,包括開(kāi)始嘗試乘用車(chē)L2業(yè)務(wù),開(kāi)始銷(xiāo)售一些硬件產(chǎn)品。同時(shí),也開(kāi)辟了Robotruck的業(yè)務(wù)條線(xiàn)。

小馬智行一直是一家典型的技術(shù)驅動(dòng)型的公司,推崇工程師文化,信仰用技術(shù)改變世界。這種信念不僅體現在公司的愿景中,也融入了每個(gè)員工的工作和思考方式。今天中國有不少有科技公司,但真的相信技術(shù)能帶來(lái)核心價(jià)值的人并不多。

在北京亦莊的小馬智行辦公室里,極客公園見(jiàn)到了彭軍。他給人的感覺(jué)是一個(gè)內斂的人,交流中沒(méi)有那么多激情四溢的語(yǔ)言,很容易被看作典型的工程師。然而,他所做的事情卻充滿(mǎn)了「夢(mèng)想家」的氣質(zhì),這種氣質(zhì)也深深植入了小馬智行的企業(yè)文化。

如今,小馬智行已經(jīng)走過(guò)了創(chuàng )業(yè)的「少年期」,正進(jìn)入「青春期」?;仡欉@八年的創(chuàng )業(yè)歷程,小馬智行有著(zhù)自己的堅持和變化:不變的是出發(fā)時(shí)的愿景、目標,和以始為終的思考方式;不斷變化的,則是他們靈活調整的短期目標。最新的挑戰是到2025年實(shí)現規?;?,然后等待技術(shù)與市場(chǎng)的交匯點(diǎn)。


勤工儉學(xué)的大二學(xué)生

極客公園:小馬智行從2016年成立到現在過(guò)去8年了,經(jīng)歷了許多關(guān)鍵時(shí)刻。在你看來(lái),如今在中國的自動(dòng)駕駛行業(yè),已經(jīng)走過(guò)了嬰兒期嗎?

彭軍:對,嬰兒期已經(jīng)過(guò)去了,現在正處于青春期。目前,小馬基本上可以說(shuō)已經(jīng)在大學(xué)上了一兩年級,目前在勤工儉學(xué)。雖然還沒(méi)畢業(yè),但個(gè)人世界觀(guān)和價(jià)值觀(guān)已經(jīng)形成,知道自己喜歡什么,努力的方向在哪。不過(guò),未來(lái)能否找到最理想的工作,還是未知數。

極客公園:回到創(chuàng )業(yè)的那一刻,很多人都會(huì )有一些夢(mèng)想或使命的驅動(dòng)。當時(shí)你決定離開(kāi)大廠(chǎng)創(chuàng )立小馬智行,是因為大廠(chǎng)不追求L4這個(gè)目標嗎?

彭軍:不是不追求目標,而是大廠(chǎng)動(dòng)作太慢了。大公司病、政治斗爭,各種問(wèn)題導致進(jìn)展緩慢,不如自己做得快。

極客公園:小馬智行一開(kāi)始是堅定地要做Robotaxi,還是先追求L4技術(shù),然后選擇了Robotaxi這種商業(yè)模式?

彭軍:應該說(shuō)是后者。從終局來(lái)看,L4技術(shù)在前期能夠實(shí)現規?;瘧枚ㄖ频?,一定是Robotaxi。因此,我們堅定地選擇了Robotaxi,當然后面的驅動(dòng)力是L4技術(shù)。

極客公園:你當時(shí)覺(jué)得多快能實(shí)現目標?有沒(méi)有大致的時(shí)間框架?因為融資、團隊搭建和業(yè)務(wù)成長(cháng)線(xiàn)都需要有一個(gè)預期?

彭軍:說(shuō)實(shí)在,要做多久我不知道,就是覺(jué)得這件事情值得做。從終局來(lái)看,Robotaxi行業(yè)是機器代替人,那么它的規模會(huì )很大。無(wú)論是五年還是十年,做到行業(yè)頭部一定有價(jià)值。因此,我們最早融資時(shí),并沒(méi)有跟投資人說(shuō)明確的時(shí)間預期,而是說(shuō)我們能做到行業(yè)頭部,可以引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展。

極客公園:我們管這種叫頂尖創(chuàng )業(yè)者的「邏輯輪融資」,算不出具體數據,主要看邏輯和候選人。從天使輪到A輪,小馬大概拿了1億美元融資。那個(gè)時(shí)候,你是如何規劃業(yè)務(wù)預期的?

彭軍:自動(dòng)駕駛的不確定性很大。早期還是希望技術(shù)先成熟,因此A輪甚至到B輪前期,基本都是在拼技術(shù)。這就像制藥行業(yè),研發(fā)一個(gè)藥需要十年時(shí)間,但早期至少能在動(dòng)物實(shí)驗中看到效果。所以當時(shí)我們希望盡快把技術(shù)進(jìn)展展示出來(lái),因為商業(yè)的路徑還是很長(cháng)。

極客公園:那當時(shí)技術(shù)進(jìn)展體現在哪里?比如說(shuō)從幾臺車(chē)到100臺車(chē)?

彭軍:關(guān)鍵不在于數量,而是安全性、接管率和復雜場(chǎng)景處理能力。說(shuō)到底,從100、500到1000臺,在技術(shù)不成熟之前并沒(méi)有本質(zhì)區別。從A輪末期和B輪初期,大家關(guān)注的是乘車(chē)的體驗、能力,不只是看簡(jiǎn)單的功能,更重要的是處理復雜場(chǎng)景的能力。

極客公園:在那個(gè)時(shí)代,如何保持技術(shù)足夠的領(lǐng)先?跟大廠(chǎng)有什么不同?

彭軍:最大的不同其實(shí)是團隊合作。自動(dòng)駕駛是一個(gè)復雜的系統,不可能靠「一招鮮」實(shí)現。就像醫生看病,不是頭疼醫頭,而是需要系統性調養。有時(shí)表面上看是規劃的問(wèn)題,實(shí)際上可能是感知或預測的問(wèn)題。我覺(jué)得整個(gè)團隊的協(xié)同能力,不甩鍋的能力是最關(guān)鍵的。

很多人宣傳端到端技術(shù)多厲害,實(shí)際上背后有一整套體系支持。同樣用端到端,只有特斯拉做的好,其他人效果一般。所以特斯拉用不用端到端其實(shí)不重要,就是他做得好,所以端到端就牛逼了。

L2 的問(wèn)題在沒(méi)做出用戶(hù)可感知的差異化

極客公園:你最開(kāi)始決定做Robotaxi時(shí),肯定也考慮過(guò)L2相關(guān)的技術(shù)和產(chǎn)品,但沒(méi)有選擇它。是因為當時(shí)大模型還沒(méi)有出現嗎?

彭軍:其實(shí),端到端自動(dòng)駕駛在2016、2017年就已經(jīng)被提及,只是當時(shí)技術(shù)不夠成熟。我們也做過(guò)很多探索,大概在兩三年前,很多端到端的技術(shù)我們已經(jīng)在使用。

現在回想起來(lái),我們的創(chuàng )業(yè)出發(fā)點(diǎn)與很多人有些不同:對我們來(lái)說(shuō),創(chuàng )業(yè)是為了實(shí)現自己的追求,而不是為了創(chuàng )業(yè)而創(chuàng )業(yè)。當時(shí)我們認為自動(dòng)駕駛很有價(jià)值,創(chuàng )業(yè)是為了實(shí)現用機器代替人類(lèi)駕駛,所以最開(kāi)始沒(méi)有選擇L2。

極客公園:L2不值得你投入如此大的精力?

彭軍:對。很多人覺(jué)得L2的市場(chǎng)有吸引力,但我覺(jué)得天花板太低。即使中國一年有2000萬(wàn)輛車(chē),每輛車(chē)裝配L2技術(shù)的價(jià)格在幾千元。即使裝配率達到100%,整個(gè)市場(chǎng)規模不是特別大。而且很多主流車(chē)企都選擇自研,十幾家供應商平均份額可能只有幾百萬(wàn)輛車(chē)。加上要承擔的風(fēng)險,我覺(jué)得不值得投入太大精力去做。

極客公園:那回到疫情這幾年,全球的融資環(huán)境并不好。在那段時(shí)間內,如何調整團隊的目標?

彭軍:在這個(gè)時(shí)候,我們進(jìn)行了許多調整,嘗試了很多新的策略和調整。最初我們認為Robotaxi三五年就能大規模商用,但疫情期間,我們意識到可能還需要五六年的時(shí)間。但作為一家公司,那時(shí)候已經(jīng)成立了四五年,我們需要學(xué)會(huì )如何商業(yè)化,即使這并非Robotaxi的商業(yè)化。那個(gè)時(shí)候,我們開(kāi)始涉足L2業(yè)務(wù),開(kāi)始銷(xiāo)售一些硬件產(chǎn)品。

極客公園:如果說(shuō)天使輪、A輪關(guān)注邏輯,然后B輪關(guān)注技術(shù)。那2020年左右小馬進(jìn)入到C輪融資,就需要看看這個(gè)技術(shù)能不能帶來(lái)一些收入。在Robotaxi還沒(méi)有商業(yè)化的時(shí)候,你們選擇了L2++業(yè)務(wù)。它對技術(shù)的發(fā)展會(huì )有幫助嗎?

彭軍:最大的幫助,是使得大家能夠更清晰地知道應該做些什么,以及整個(gè)商業(yè)化過(guò)程中可能需要經(jīng)歷的事情。特別是對于公司里一些純技術(shù)高管來(lái)說(shuō),他們可能沒(méi)有闖蕩過(guò)真實(shí)的商業(yè)世界。

我不指望L2++業(yè)務(wù)能立刻養活我,但很多體系建設、跟車(chē)廠(chǎng)的合作能力和合作方式,這對將來(lái)L4也是必需的。

極客公園:在L2領(lǐng)域,你們對客戶(hù)選擇有特定的策略嗎?

彭軍:我們主要是做L2++,一些復雜的功能,更偏向城市高級駕駛輔助系統(NOA)。因為高速NOA的功能誰(shuí)都能做,跟友商卷價(jià)格,我們無(wú)法贏(yíng)過(guò)他們。我們更擅長(cháng)處理城市中最復雜路況的處理能力,這是我們能做得比任何人都好的地方。

極客公園:目前L2市場(chǎng)本身就有限,但部分客戶(hù)還在自研,如何看待這種現象?

彭軍:說(shuō)到底,今天的L2產(chǎn)品很難做出用戶(hù)感知的差異化。你可以說(shuō)他每小時(shí)接管一次,你每3小時(shí)接管一次,或者他開(kāi)5個(gè)城市,你開(kāi)20個(gè)城市,但用戶(hù)感受不到這些區別。

極客公園:我覺(jué)得自動(dòng)駕駛的問(wèn)題是,車(chē)廠(chǎng)們都覺(jué)得有希望,而自動(dòng)駕駛公司都感到絕望,本質(zhì)上是技術(shù)沒(méi)做到位。那么,如何實(shí)現差異化呢?

彭軍:目前有一些跡象,部分車(chē)廠(chǎng)正在逐步放棄,認為自己做不了。

因為自動(dòng)駕駛公司和傳統車(chē)廠(chǎng)對文化和組織架構的要求不同:對車(chē)企來(lái)說(shuō),供應鏈管理是核心競爭力,但在技術(shù)發(fā)展方面可能就不行了。如果為了自動(dòng)駕駛,要建立一個(gè)新的技術(shù)團隊和內部文化是很難的。事實(shí)上,在大公司工作過(guò)的人都知道,找外部供應商要比內部合作容易得多。

極客公園:那有什么因素會(huì )加速車(chē)廠(chǎng)放棄全棧自研,而轉向分工體系?

彭軍:一般來(lái)說(shuō),基礎能力車(chē)企會(huì )找供應商,差異化部分要自己建。完全放棄自研不太可能,那車(chē)企就沒(méi)有可以宣傳的亮點(diǎn)了。他們仍然需要進(jìn)行差異化的開(kāi)發(fā),所以會(huì )自己找團隊來(lái)建設這些能力。這就類(lèi)似于安卓這樣的汽車(chē)操作系統,車(chē)廠(chǎng)在上面做很多定制APP。

極客公園:小馬智行有三個(gè)業(yè)務(wù)板塊:Robotaxi、自動(dòng)駕駛卡車(chē)(Robotruck)以及乘用車(chē)智能駕駛領(lǐng)域(POV)。這三塊業(yè)務(wù)的商業(yè)化進(jìn)展如何,預計哪塊會(huì )走得更快一些?

彭軍:我認為,乘用車(chē)L2+業(yè)務(wù)商業(yè)化速度最快,但是天花板偏低,后勁不足。相比之下,Robotaxi的天花板足夠高,技術(shù)比較難但實(shí)現后價(jià)值巨大。因此,我們的主要發(fā)力點(diǎn)依然是在Robotaxi上。

至于Robotruck,與Robotaxi在技術(shù)上有相通之處,但在業(yè)務(wù)邏輯和應用場(chǎng)景上也有很大的不同,需要去找布局。不過(guò),Robotaxi的大規模商業(yè)化速度肯定比Robotruck快得多。

所以,小馬商業(yè)化的節奏應該是這樣:勤工儉學(xué)是L2++,真正的主力職業(yè)是Robotaxi和Robotruck,但從長(cháng)遠來(lái)看,還能在干線(xiàn)物流領(lǐng)域創(chuàng )造更大的社會(huì )價(jià)值。

極客公園:這跟很多人的認知好像不太一樣?

彭軍:很多人可能不理解,實(shí)際上關(guān)鍵在于市場(chǎng)接受度和安全性能的要求不同。Robotruck要做一個(gè)Demo很容易,但要將其真正產(chǎn)品化,比起Robotaxi來(lái)說(shuō)難度要大得多。

舉個(gè)例子,人類(lèi)司機在城區大約每2-3萬(wàn)公里發(fā)生一次事故,而卡車(chē)司機在高速公路上可能需要駕駛30萬(wàn)公里才發(fā)生一次事故。換言之,卡車(chē)在高速公路上的安全性是城市駕駛的10倍。因此,要做好Robotruck,至少需要達到Robotaxi的10倍安全性能,這在技術(shù)和實(shí)現上都是極大的挑戰,但是我們做到了。

極客公園:如果一家公司選擇的路線(xiàn)是,主打跟人一樣的安全性,但成本下降呢?

彭軍:即使安全達到跟人類(lèi)司機相似的水平,也是困難重重。技術(shù)的實(shí)現不僅僅是AI的問(wèn)題,還包括控制精度、天氣、環(huán)境等多重因素。同時(shí),即使AI技術(shù)可以達到10倍的安全性,AI與車(chē)輛的整合是否能達到這個(gè)水平還是個(gè)未知數。

Robotruck的技術(shù)入門(mén)低,但要做到及格很難。很多人只看到易上手的一面,但是要在高速公路上做到真正精通,處理的問(wèn)題遠比城市駕駛復雜。在高速公路上,并不是很多人想象的沒(méi)有人,它也需要處理各種復雜情況。

極客公園:那到底Robotaxi為啥反而更容易呢?

彭軍:實(shí)現Robotaxi到處通用確實(shí)很困難。但它的優(yōu)勢在于,只要在幾個(gè)城市能夠運營(yíng),就已經(jīng)有了商業(yè)價(jià)值,形成商業(yè)閉環(huán)也更為容易。作為出租車(chē)公司,我可以在北上廣深等大城市運營(yíng)大量車(chē)輛,這本身就是一個(gè)巨大的市場(chǎng)。相比之下,貨運公司不覆蓋全國主要干線(xiàn)就沒(méi)有商業(yè)價(jià)值。

極客公園:就是閉環(huán)的門(mén)檻不能太高,否則會(huì )成為不斷燒錢(qián)的過(guò)程?

彭軍:所以我不需要追求無(wú)圖的方案,因為不需要在全國范圍內運營(yíng)。在一個(gè)城市內,出租車(chē)司機都是帶圖的。因此,我覺(jué)得我們討論技術(shù)時(shí)不能脫離商業(yè)邏輯。

極客公園:很多人提到,高精度地圖方案的成本很高?

彭軍:大家有時(shí)混淆了一次性成本和維護成本。為什么高精地圖昂貴?因為更新和維護成本高。對地圖供應商來(lái)說(shuō),要做到全國實(shí)時(shí)更新,需要大量的人力、車(chē)輛,所以成本很高。

但對小馬來(lái)說(shuō),如果在北京有5萬(wàn)輛車(chē)在路上,每天都返回數據,那我的地圖就是最新的,并沒(méi)有額外的成本。

大模型給AI圈來(lái)了場(chǎng)「全民健身」

極客公園:最近這兩年,大模型技術(shù)在自動(dòng)駕駛領(lǐng)域也開(kāi)始應用。特斯拉的端到端技術(shù)加入后,接管率明顯下降。那端到端對智能駕駛是有多大的助推?

彭軍:我認為至少對L2有很大推動(dòng)作用。說(shuō)到底,端到端、數據驅動(dòng)結合大模型,能夠大幅降低開(kāi)發(fā)成本并提升通用性,對用戶(hù)體驗和技術(shù)迭代都有很大幫助。例如,很多車(chē)企過(guò)去需要一個(gè)一個(gè)城市去開(kāi)放,如果我買(mǎi)一輛車(chē),只能在十個(gè)城市使用,其他地方不能用,這種用戶(hù)體驗很差。但端到端很好地解決了通用性問(wèn)題。

極客公園:您提到端對端對L2有很大幫助,但對L4作用不大,L2技術(shù)無(wú)法漸進(jìn)到L4,是因為L(cháng)4更復雜嗎?

彭軍:不是更加復雜,而是要求不同:對于L2來(lái)說(shuō),核心是低成本和通用性,而端到端技術(shù)很好地解決了這兩個(gè)問(wèn)題。L2對安全性的要求達到一定高度即可,比如每半小時(shí)接管一次,用戶(hù)已經(jīng)覺(jué)得很好。

但對于L4而言,核心是足夠的安全性,之后再考慮通用性。Robotaxi的核心訴求是在足夠大的有限區域內(比如幾個(gè)城市),能實(shí)現比人類(lèi)司機高十倍的安全性。

打個(gè)比方,通過(guò)端到端,可以培養一個(gè)略遜于人類(lèi)司機的駕駛系統,它通用性很高,能在各種環(huán)境中行駛,但時(shí)不時(shí)會(huì )犯錯。所以,我們在L4技術(shù)中也會(huì )使用端到端技術(shù),它對新城市的早期拓展有很大幫助。但我們還需要在此基礎上進(jìn)行許多其他優(yōu)化,僅靠端到端是無(wú)法實(shí)現L4目標的。

小馬智行在亦莊開(kāi)啟無(wú)人自動(dòng)駕駛出行服務(wù)(Robotaxi)運營(yíng) | 圖片來(lái)源:小馬智行

極客公園:我覺(jué)得現在很多大模型公司打的是亂仗,數據、算法、工程、產(chǎn)品從第一天就必須捏在一起,否則就不work。您認為這會(huì )對自動(dòng)駕駛的組織形態(tài)產(chǎn)生影響嗎?

彭軍:短期內不會(huì )。核心原因在于駕駛和大模型不完全相同,尤其是與大語(yǔ)言模型不同。

大語(yǔ)言模型追求的不是底線(xiàn)足夠高,而是上限足夠高,可以容忍某些方面的偏差。比如大語(yǔ)言模型可以文生圖、視頻,100個(gè)視頻中只要兩個(gè)可用就很牛逼。

但對Robotaxi來(lái)說(shuō),開(kāi)100次車(chē)有一次出問(wèn)題就是大麻煩了。它需要底線(xiàn)足夠高,可解釋性和可重復性要求都很高。所以,我們在大模型之上需要做很多額外的工作,確保系統不會(huì )低于這個(gè)底線(xiàn)。

極客公園:如果量化一下,你覺(jué)得大模型對自動(dòng)駕駛實(shí)現L4的進(jìn)程會(huì )縮短多少年?

彭軍:智能駕駛過(guò)去的技術(shù)棧過(guò)于復雜,沒(méi)有五到十年的積累很難有所突破,但現在兩年的時(shí)間就可以完成通向通用性認知的過(guò)程,這是核心的變化。就像醫生培訓的時(shí)間從十年縮短到六年一樣,大模型技術(shù)讓人們更容易進(jìn)入這個(gè)行業(yè)。

這可能是最本質(zhì)的變化。大模型技術(shù)相當于A(yíng)I圈的全民健身運動(dòng),提升了國民的身體素質(zhì)。雖然這些人還不能立即成為職業(yè)運動(dòng)員,但讓國家隊選擇的范圍變大了很多。

極客公園:馬斯克在8月8日宣布推行Robotaxi計劃,您怎么看待這件事?

彭軍:我猜測馬斯克更可能是推行Robotaxi的計劃,而不是立即推出Robotaxi產(chǎn)品。如果他要做L4,那一定是一個(gè)新的產(chǎn)品線(xiàn),這有可能,但他不可能用L2技術(shù)直接升級到L4。

極客公園:今年5月,Waymo宣布其Robotaxi出租車(chē)服務(wù)在三個(gè)城市每周完成超過(guò)5萬(wàn)次付費出行。這個(gè)水平如何評價(jià)?

彭軍:在我看來(lái),這個(gè)并不重要。大廠(chǎng)內部有自己的指標和需求,需要向領(lǐng)導展示成績(jì)。在毛利沒(méi)有偏向正之前,鋪的量越多虧損越大。因此,我的追求不在于開(kāi)始量產(chǎn)后就盲目增加規模,那會(huì )是在浪費錢(qián)。

這個(gè)指標不是我要對標或追求的,我更關(guān)注的是車(chē)輛數量能否產(chǎn)生足夠的數據,支持技術(shù)迭代和驗證我們的運營(yíng)效率,而不是過(guò)分迎合短期目標以取悅老板。

不能把KPI拆得過(guò)細

極客公園:在硅谷,很多創(chuàng )業(yè)者先談Why,然后在談How、What。目前來(lái)看,你們團隊的技術(shù)迭代速度明顯高于大廠(chǎng),核心原因是啥?

彭軍:表面上看,我們的車(chē)在復雜場(chǎng)景下的處理能力顯然很好,但真正的核心在于背后的體系建設。

自動(dòng)駕駛技術(shù)本質(zhì)上并不高深,就是不斷解決路上遇到的問(wèn)題。但這項技術(shù)之所以復雜,是因為有很多權衡取舍(trade-offs)。比如開(kāi)車(chē)時(shí),如果這個(gè)彎沒(méi)拐好,可以拐大一點(diǎn),但這可能會(huì )引發(fā)更多問(wèn)題。最大的難點(diǎn)在于副作用很多,就像治病一樣,用藥多了會(huì )有副作用。我把肝治好了,但腎不能壞掉。

極客公園:掌握這個(gè)度非常困難,這也是自動(dòng)駕駛面臨的挑戰。那從組織上如何實(shí)現整體把控呢?

彭軍:為了實(shí)現這一點(diǎn),在組織架構建設就不能像某些大廠(chǎng)那樣過(guò)早地拆分KPI。中國一些大廠(chǎng)在組織體系上很強,比如數據驅動(dòng)和流量驅動(dòng)的業(yè)務(wù)上表現非常好,是因為他們能夠層層拆分KPI,每個(gè)團隊都有自己的目標。

然而,自動(dòng)駕駛領(lǐng)域也需要拆分KPI,但如果拆分得太細,反而會(huì )適得其反。一個(gè)KPI指標表現很好,可能會(huì )導致其他指標下降。

所以,最終不是一個(gè)拆分KPI的過(guò)程,而是大家整體來(lái)背KPI的過(guò)程。比如我們可能為了優(yōu)化車(chē)輛變道能力,會(huì )組建一個(gè)專(zhuān)注于變道的虛擬團隊,讓感知、規控等人員都加入其中。這些團隊在一段時(shí)間內的績(jì)效指標會(huì )集中在變道方面,但他們又能在各自領(lǐng)域內協(xié)調資源。

用戶(hù)搭載小馬智行的無(wú)人化測試車(chē)輛 | 圖片來(lái)源:小馬智行

極客公園:所以就是相當于縱向組織建立起橫向聯(lián)系,各個(gè)團隊都能理解其他團隊?

彭軍:對。我們的組織架構,特別是研發(fā)體系,一直傾向于這種網(wǎng)格狀的結構,同時(shí)有垂直團隊也有橫向團隊。所以,與很多公司不同,小馬每個(gè)員工可能有不止一個(gè)老板,可能同時(shí)有兩三個(gè)。所以一開(kāi)始有些人確實(shí)適應不了。我常??吹竭@些文章,說(shuō)新人跨級匯報是職場(chǎng)的大忌,但小馬卻非常鼓勵。

極客公園:這其實(shí)對人本身是一種挑戰?

彭軍:是的。因為我們不是單一目標優(yōu)化,而是要多目標優(yōu)化,甚至幾個(gè)業(yè)務(wù)指標之間是有沖突的,而且在不同事務(wù)上有不同的老板來(lái)負責。這對人提出了很大挑戰。有些人很聰明、很有能力,最后卻因為這個(gè)原因不開(kāi)心而離開(kāi)。

極客公園:小馬已經(jīng)成立八年了,你對于L4的判斷有過(guò)什么樣的變化或調整嗎?

彭軍:大方向和使命應該沒(méi)有變化,但在一段時(shí)間內,我們的關(guān)注點(diǎn)會(huì )不斷進(jìn)行小調整。我們堅持用終局思考,基本上還是沿著(zhù)原路堅定地走下去,當然走的路程充滿(mǎn)曲折。

極客公園:你說(shuō)的曲折,是指什么呢?

彭軍:曲折,應該是說(shuō)當你要把長(cháng)期目標拆為可控制的短期目標時(shí),它一定不是一條直線(xiàn)的。

這個(gè)話(huà)題其實(shí)很有意思,我在創(chuàng )業(yè)之前從未考慮過(guò),但創(chuàng )業(yè)后感觸很深。創(chuàng )業(yè)就像爬山一樣,如果你的目標是攀登珠穆朗瑪峰。走了很久,你告訴團隊目前只爬了一半,所有人都不會(huì )喜歡那樣。

真正的創(chuàng )業(yè)者,不僅僅要設定攀登珠峰的最終目標,更重要的是如何在中途建立六個(gè)前進(jìn)營(yíng)地。因為攀登珠峰就是經(jīng)過(guò)六個(gè)營(yíng)地,才能最終登頂。特別是自動(dòng)駕駛這種沒(méi)有人做過(guò)的領(lǐng)域,這些營(yíng)地需要自己去建立,實(shí)際上是更加困難。這也是對一號位、二號位最具挑戰性的部分。

當下最緊急的是規?;?/h3>

極客公園:目前來(lái)看,Robotaxi 的成本比人低一半,你覺(jué)得未來(lái)這種比例還會(huì )下降嗎?

彭軍:今天目標并不是追求進(jìn)一步降低這個(gè)比例,而是實(shí)現規?;?。之前的許多努力已經(jīng)證明了這種模式的可行性,但現在缺乏足夠的資源和政策支持來(lái)大規模推廣。

極客公園:要實(shí)現規模的增長(cháng),總需要一些動(dòng)力來(lái)推動(dòng),成本繼續下降是一種很好的方式嗎?

彭軍:基本上目前的成本效率已經(jīng)接近極限了。實(shí)現規模增長(cháng)并不是一推動(dòng)二、二推動(dòng)三,而是一個(gè)相互踩蹺蹺板的過(guò)程。只要經(jīng)濟效益、安全性都足夠高,就會(huì )有更多人愿意嘗試,政策支持也會(huì )增加,更多車(chē)廠(chǎng)愿意合作生產(chǎn),這樣就能推廣到更多地方,最終形成滾雪球效應。

極客公園:所以,目前階段只是算直接成本。那如果我們設想一個(gè)比較樂(lè )觀(guān)的預期,未來(lái)18個(gè)月內,Robotaxi的規模會(huì )達到什么水平?

彭軍:整個(gè)行業(yè)會(huì )超過(guò)一萬(wàn)輛。我們的目標是在未來(lái)兩年內達到幾千輛。

極客公園:在走向Robotaxi的過(guò)程中,小馬的商業(yè)模式和定位是如何設計的?

彭軍:如果展望未來(lái)5到10年,小馬的核心還是提供虛擬司機。從商業(yè)模式上看,我們既可以通過(guò)第三方平臺獲客,也可以有自己的平臺,兩者可以互補。至于如何分成,只要合理都是可以的,有更多的獲客端其實(shí)是有利的。

同時(shí),為了讓這個(gè)虛擬司機更好地發(fā)揮作用,我們會(huì )做很多定制化工作,比如參與車(chē)輛的生產(chǎn)過(guò)程,以及出租車(chē)的運營(yíng)。

極客公園:從長(cháng)期來(lái)看,你們的商業(yè)效率如何?你們對未來(lái)的利潤和毛利有過(guò)推演嗎?

彭軍:假設我們提供的虛擬司機,一年能夠節約的成本是 10 萬(wàn)元,這已經(jīng)是巨大的市場(chǎng)。

這些都基于我們有幾個(gè)核心判斷:因為安全性、法規,Robotaxi的門(mén)檻其實(shí)是很高的。即使在十年后,Robotaxi也不會(huì )變得爛大街。只有少數長(cháng)期投入的公司才能做到這一點(diǎn)。因此,只要我們能比人類(lèi)司機便宜20%到30%,就具有很大的競爭力。另外,從長(cháng)期來(lái)看,人類(lèi)司機的數量肯定是越來(lái)越少,價(jià)格一定是越來(lái)越高的。

小馬智行與豐田聯(lián)合開(kāi)發(fā)的鉑智4X Robotaxi概念車(chē) | 圖片來(lái)源:小馬智行

極客公園:在當前階段,什么是小馬最重要和緊急的事情?

彭軍:我認為最重要和緊急的是實(shí)現規?;?。這個(gè)過(guò)程其實(shí)非常復雜,如果在拆分一下的話(huà),我的核心目標是確保毛利為正,這是最重要的指標。

極客公園:很多廠(chǎng)商提到局部城市能夠實(shí)現毛利為正,你怎么看呢?

彭軍:設定指標有很多方式,但我認為不需要欺騙自己。有些公司宣稱(chēng)很快就能實(shí)現毛利為正,但實(shí)際上他們可能隱藏了很多成本,并未計算在內。

我們的團隊目標是要坦誠地將所有成本計算在內,實(shí)現真正的毛利為正。毛利為正,就意味著(zhù)你的業(yè)務(wù)被認可為資產(chǎn)、生產(chǎn)工具,可以用來(lái)獲得銀行貸款等支持。

極客公園:那當你的業(yè)務(wù)上量,毛利開(kāi)始轉正,如何面對大廠(chǎng)的競爭?我覺(jué)得這是創(chuàng )業(yè)者都會(huì )面對的一個(gè)問(wèn)題。

彭軍:大廠(chǎng)擁有顯著(zhù)的資源優(yōu)勢,但也面臨著(zhù)自身的劣勢。特別是在涉及到前沿技術(shù)和創(chuàng )新,或者短期目標不明確的時(shí)候。

同時(shí),在早期技術(shù)不夠深的時(shí)候,大公司可能通過(guò)高薪挖幾個(gè)人一拼就可以了,這在中國以前也發(fā)生過(guò)很多次。但現在自動(dòng)駕駛技術(shù)發(fā)展已經(jīng)到了一個(gè)新的階段。自動(dòng)駕駛技術(shù)的發(fā)展已經(jīng)足夠復雜,不再是簡(jiǎn)單地挖人就能解決的問(wèn)題,而是需要更復雜的體系和更深的技術(shù)積累。

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